浙江电力携手IBM共筑智能电网

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2018-10-09

智能电网需要智慧的人力资本提供更方便、更安全、更可靠、更稳定、更经济、更清洁的能源-面对市场和社会对电力企业的多重期望,众多电力企业确定了一强三优现代供电企业的建设目标。

所谓一强三优是指电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀,而一强是三优的基础,一强的基础则是智能化的电网。 为此,中国电力企业纷纷引进新技术和新设备。

为了实现智能化的电网,浙江省电力公司(以下简称浙江电力)也引进了大量的新技术和新设备,这些技术和设备对员工素质提出了更高的要求。 进入21世纪以来,浙江电力开始大力调整企业人才结构,从211高校招聘优秀的本科生和研究生来充实员工队伍。 然而,电力企业的一线工作条件相当艰苦,以变电运行值班为例,变电站和集控站大多设在偏远的市郊,需要24小时值班,生活单调,前途渺茫。

而高素质员工不满足于长期呆在一线,期望未来有成长和发展的空间。 现实情况是,电力企业的员工管理长期处于自然生长状态,能不能发展或者发展的好不好主要看个人,在组织层面缺少一套游戏规则和机制来帮助员工发展。 与此同时,中国电力行业的竞争日益加剧,特别在沿海省份,电力企业的技术和设备差距越来越小,相互之间的比拼渐渐转移到软性的企业运营管理和人才队伍建设方面。

和众多的电力同行一样,浙江电力公司倍受来自企业内部的人才管理压力和外部市场竞争压力这双重的压力。 扩大局部试点成果,全面携手IBM早在2001年,浙江电力在实施电力SAP/ERP系统时就开始了HR模块的建设。

近年来,浙江电力一直在IBM的协助下局部开展人力资源管理体系的建设,传统的人事管理正在逐渐向现代化的人力资源管理演变。

在变革的进程中,浙江电力员工对职业生涯发展的迫切需求越发突显,公司领导遂提出以职业生涯为主线,整合人力资本管理的建设思路,旨在构建智慧的人力资本管理体系,提升员工的专业能力,打造现代供电企业的核心竞争力。 2008年,浙江电力和IBM这对合作多年的伙伴再度携手,共建浙江电力职业生涯发展体系。 其目标是,为员工的职业生涯发展提供支持和保障,提高人力资本的效率,提升管理的精益化、集约化水平,最终实现企业和员工的共同发展。 如果从员工的角度看,该项目能够帮助他们达成以下三层愿望:1.让每个员工都有盼头。 通过职业生涯发展路径的建立,员工看到与公司共同发展的希望,分享公司发展的成果,长效激励员工,提高员工对企业的向心力。

2.让每个有盼头的员工都有目标。 在新的职业发展管理模式下,通过澄清公司对员工不同职业发展阶段的能力要求,让员工明确能力提升和职业发展的目标,激发员工提升能力和发展的动力。

3.让每个有目标的员工有发展保障。

建立职业生涯发展与个人发展计划(IDP)、绩效等的接口,为员工的能力提升提供组织资源保障;为职业生涯体系的有效运作设计组织、流程和标准,提供制度保障。 多维职业通道,打破发展天花板曾经,浙江电力的员工的职业生涯发展主要以岗位晋升为主,由于岗位数量、编制等客观因素的影响,员工纵向提升的空间受到了局限,岗位成了横亘在员工头上的天花板。 其次,基层员工缺少统一、清晰的职业生涯发展规划,员工横向发展的路径与规则不清晰。 员工能到哪些岗位去交流发展?如何通过这些交流和发展培养一专多能和复合型人才?这些都是员工职业生涯发展需要解决的问题。 针对上述问题,IBM帮助浙江电力构建了二维的岗位体系:能力层级与岗位族群/序列。 (见图1)。 横向是以战略导向、行业特点、普适性、前瞻性为指导原则,将公司现有岗位划分成管理族群、专业支持族群、电网规划与建设族群、电网运行族群、电网维护族群和营销族群等6大族群、27个序列。

纵向则借鉴行业最佳实践与岗位层级参照系(PRG,PositionReferenceGuide)工具分析,设计10个能力层级,各能力层级的发展阶梯清晰、简洁,便于管理。 族群序列与能力层级交叉便形成了岗位图谱,它可以用来指导员工的职业生涯路径选择。

员工职业发展的主通道是族群内部发展,在主通道下各序列的发展路径是互通的,主通道和互通的路径形成浙江电力职业生涯发展大平台。 如图2所示,浙江电力公司变电监控与操作员工有6条主要发展路径可以选择,员工在这6条路径之间转换时知识和技能要求相似,转换成本比较低,同时,员工可以更好的获得其他工作相关知识和技能,有利于一专多能的复合型人才的培养。 在员工横向移动到其它序列发展时则需要满足以下两个条件:公司同意并提供机会;针对能力差异,制定个人发展计划并执行。

技术、技能、管理等多个职业通道的建立为员工提供了多维度的职业生涯路径,打破了员工职业生涯发展的天花板。

同时,这也为一专多能和复合型人才的培养提供了可能,提高了人力资源管理的精益化水平。 图1.浙江电力职业生涯路径示意图。